面對時代的變革，傳統(tǒng)行業(yè)如果不進(jìn)行轉(zhuǎn)型，面臨的只有被淘汰。正如馬云所說的：打工時代已經(jīng)過去，未來一定會是賦能時代。哪家企業(yè)能夠賦能員工，哪家員工就能夠脫穎而出。

所以百果園創(chuàng)始人也是模式到了這一點，最終推出了一套“店長合作制”，不再從外部招聘員工，而是從內(nèi)部老員工進(jìn)行挑選，讓老員工成為了公司的“合伙人”，每個月主動為門店業(yè)績操心。

百果園成立于2001年，那個時候只是一家水果小店，但余慧勇卻摸索到這個行業(yè)的“稀有性”，打算快速做起來，霸占市場。

一個月后，百果園第二家分店成立。直到2008年，百果園全國連鎖門店擴(kuò)張到了上百家。

不難看出，余慧勇?lián)碛泻艽蟮囊靶?，但脫離現(xiàn)實的野心一文不值。因為余慧勇沒有意識到連鎖門店加盟制的弊端，無休止的擴(kuò)張只會讓自己的品牌不斷受損。

畢竟家門店的質(zhì)量無法把控，管理難度大，甚至店員的沒有受過培訓(xùn)就直接上崗，導(dǎo)致服務(wù)態(tài)度不到位。

久而久之，百果園的品牌逐漸失去了昔日的光芒，連年出現(xiàn)虧損，讓創(chuàng)始人余慧勇苦不堪言。眼看自己一手做起來的品牌瀕臨倒下，余慧勇只能“到處求醫(yī)”，最后發(fā)現(xiàn)了海底撈的成功之處。

余慧勇當(dāng)即就開始總結(jié)自己以往的錯誤思維，開始摸索創(chuàng)新經(jīng)營方式，從產(chǎn)品、服務(wù)、供應(yīng)、人才、管理等入手，不再把精力只放在門店擴(kuò)張上。

最終百果園推出了這套符合時代發(fā)展的“合伙人模式”。

第一，研究“爆品”產(chǎn)品，讓消費者感受到好而不膩。既然要做，就要做別人沒有的，別人有人，那就做比別人優(yōu)的。

百果園開始細(xì)化水果，把一些“高端水果”按照品質(zhì)、個頭進(jìn)行分類，從高中低三級進(jìn)行排放，既能讓有錢的消費者享受到服務(wù)，同時讓普通老百姓也能吃得起高端水果。

第二，把品牌重新樹立，整頓內(nèi)部員工培訓(xùn)。

之所以人才服務(wù)不到位，最大的原因是與公司沒有“建立關(guān)系”。單純的雇傭關(guān)系顯然是不能讓員工時刻保持積極性，更不能讓員工主動為業(yè)績操心。

但要是讓員工與公司捆綁在一起，建立了利益關(guān)系，讓員工自己做老板，那就不一樣了。

百果園推出了“門店合伙人模式”，從公司內(nèi)部挑選員工。同時員工可以與公司合伙開門店，出資比例可以按照7:3進(jìn)行操作。不僅能夠很好地激發(fā)了店長的積極性，解決了以往店長不作為的情況。最重要的是還能降低公司的管理壓力和資金壓力。

第三，人才裂變，讓公司自動化運作。人才缺乏積極性，每個月都是拿著固定的工資，顯然是很難把業(yè)績做上去，更別說留住核心員工了。

所以百果園直接推出了“人才再激勵”，只要公司內(nèi)部的老員工培養(yǎng)出一名新的店長，那么在開一家新門店的時候，老員工就可以享受到新門店的利潤分紅。

而且這種“老帶新”的激勵沒有上限，也就是說員工完全依靠培養(yǎng)新店長去拿到分紅，實現(xiàn)真正的坐享其成！

最終，百果園依靠這套創(chuàng)新的經(jīng)營模式，不僅解決了人才缺乏，業(yè)績上不去，品牌效益差等問題。不到5年時間，就在全國擴(kuò)展了4600家門店，顧客會員人數(shù)更是高達(dá)70000人次，每年盈利突破了120億。

那么在百果園的背后，透露出什么？其實最大的就是緊跟時代發(fā)展的企業(yè)管理機制和經(jīng)營模式思維。

因為余慧勇當(dāng)初就是看上了海底撈的“合伙人模式”，這套模式能夠幫助企業(yè)內(nèi)部解決人才、管理、經(jīng)營三大問題。其實不僅是海底撈，在很多行業(yè)都能看到類似的模式。像華為、阿里、小米、海瀾之家、德佑地產(chǎn)、周黑鴨、亞朵酒店等等。

都是通過公司與員工實現(xiàn)合伙的關(guān)系，形成同心同德的思維，一起把蛋糕做大，最后實現(xiàn)共贏。因為一套完善科學(xué)的企業(yè)管理機制，可以激發(fā)員工的積極性，釋放老板的管理壓力，讓公司自動化運轉(zhuǎn)。

同時，一套科學(xué)完善的經(jīng)營模式也是如此，能夠激發(fā)店長的野心，讓員工自我管理。